Sak 1:
Innledende kapitler i rapporten
Arbeidsgruppen hadde en kort dr?fting av tekstskisser til innledende kapitler i rapporten. Det var ulike meninger om teksten b?r v?re mer kortfattet for ? begrense rapportens omfang.
Sak 2
Universitetet i fremtidens samfund - og betydningen for dets organisering
S?ren Barlebo Rasmussen viste til utvikling de siste 15 ?r hvor universitetene i stigende grad er i en global konkurransesituasjon, og samtidig m?ter krav til ? kombinere vitenskapelig excellence med samfunnsmessig relevans. Med det som bakteppe skisserte han vilk?r knyttet til strategi og til form?lstjenlig organisering, s?rlig med sikte p? ? underst?tte ?fase 4?-milj?er, dvs modne forskningsmilj?er.
I sine p?f?lgende innspill var arbeidsgruppen blant annet opptatt av spenningen mellom indre drivkrefter og samfunnets forventninger. Det var ogs? enighet om at strategi ikke kan utformes ensidig fra toppledelsen, men m? koordineres frem mellom kjerneaktivitetens faglige engasjement og institusjonelle prioriteringer. P? sp?rsm?l om hva slags organisering som erfaringsmessig underst?tter fremvekst av ?fase 4?-milj?er, viste Rasmussen til at de som lykkes har et mindre antall fakulteter og institutter, og da muligens begrenser institusjonspolitisk kamp om midler. Videre er ledelsens evne til ? skape felles m?l avgj?rende, og at excellence er tydelig koblet med anvendbare leveranser. Like viktig er ledelsen evne ? omprioritere internt for ? kunne underst?tte slike milj?er, dvs fordele midler ut fra en helhetstenkning og ikke prim?rt etter enheters antall ansatte el.l.
Hans Petter Graver supplerte Rasmussens innlegg med ? presisere at det er kjernemilj?ene som m? definere faglig strategi, mens viktig oppgave for ledelsen er ? formidle omgivelsenes forventninger og koble dette til organisasjonens indre drivkrefter. I dag drives UiOs strategiutforming ovenfra, og oppleves i stor grad som preget av ambisjoner om ? svare p? eksterne forventninger.
Sak 3:
Samspillsmekanismer
Unni Olsbye presenterte to alternative l?sninger for organisering av forskningsstrategiske satsinger, henholdsvis:
-
Gjennom at forskere s?ker ekstern finansiering (SFF, SFI, FRIPRO, ERC grants, Horizon2020) og lykkes med ? f? gjennomslag. Dette fungerer i all hovedsak som en ”bottom up” prosess.
-
Gjennom at det kj?res prosesser der interne forskningsmidler fordeles til brede satsinger eller konsentreres til f?rre omr?der. Livsvitenskap, energi og den nordiske modellen er tre slike omr?der p? UiO-niv?, mens en konsentrasjonsprosess (f.eks endringsmilj?-prosessen ved MN) legger rammer for en ?pen prosess. Begge disse kan ses p? som en kombinasjon der ”top down”-delen setter rammer for forslag fra forskningsmilj?ene som foresl?r forskningstema ”bottom up”.
Olsbye viste spesielt til instituttlederens n?kkelrolle i forskningsstrategiske satsninger, med ansvar for blant annet rekruttering, disponering av ressurser til investering i infrastruktur, innpassing av forskningsstrategiske satsinger i forhold til andre aktiviteter ved instituttet, samhandling p? tvers av enheter. Hun mente for ?vrig at det er vanskelig ? se for seg at UiO kan lykkes bedre med store interne forskningsstrategiske satsinger, spesielt tverrvitenskapelige satsinger, uten at en st?rre andel av UiOs budsjett avsettes sentralt.
Arbeidsgruppen diskuterte ulike aspekter ved selv-selekterende prosesser, hvor 1) UiO tar rolle som ?forskningsr?d? eller 2) initiativ til satsinger tas lenger ned i organisasjonen. Som praktisk eksempel ble nevnt at fakultet utlyser midler i relativt ?pen satsing, hvor forutsetning for eksempel kan v?re at satsingen skaper nye konstellasjoner, eller at den hjelper frem unge forskere, eller at form?let er ? st?tte milj?er som nesten har n?dd opp p? internasjonale konkurransearenaer.
Fra medlemmer i arbeidsgruppen ble det for ?vrig etterlyst st?rre fokus p? at heterogene milj?er krever differensiert ledelse, eksempelvis avhengig av st?rrelse, kompleksitet i virksomheten, i hvilken grad aktiviteten trenger krevende infrastruktur, 澳门葡京手机版app下载 med eksterne akt?rer o.l. Det ble samtidig henvist til SABs innspill om at UiO fremst?r som fragmentert og med ?silo?-organisering, og reist sp?rsm?l ved hvilke implikasjoner det kan ha for legitimitet og gjennomf?ringsevne.
Sak 4
Styring, organisering og ledelse p? lavere organisatoriske niv?er
Undergruppe best?ende av Tanja Storsul, Eva Helene Mjelde og Steinar A. S?ther presenterte innspill til prinsipper for organisering og ledelse p? niv? 3 og under. Utgangspunktet var en inndeling i henholdsvis personalledelse, faglig ledelse og behov for tydelig ledelse, med definering av sentrale prinsipper for organisering av dette. Det ble ogs? pekt p? sp?rsm?l knyttet til fordeling av myndighet og ansvar mellom de ulike organisatoriske niv?ene, ulike organers (styrer og r?d) myndighet og ansvar, lederfullmakter og behov for tydeliggj?ring av lederrollen. Behov for samsvar mellom ansvar og myndighet ble fremhevet, og konkret ble det etterlyst gjennomgang av UiOs normalregler, med sikte p? st?rre klargj?ring av ansvars- og myndighetsfordeling.Arbeidsgruppen diskuterte i hvilken grad personalledelse kan ses adskilt fra lederansvaret for ?vrig, og var ogs? opptatt av hvilke grep som kan bidra til bredere engasjement fra medarbeidere i prioritering og planlegging av virksomheten. Det ble videre etterlyst balanse i vektlegging av ledelse versus organisering, herunder at vurdering av l?sninger m? se niv? 1, 2 og 3 i sammenheng.
Storsul bekreftet at undergruppen vil arbeide videre med temaet, og s?rlig se n?rmere p? utfordringer knyttet til tverrfaglighet. Hun antydet at det kan v?re aktuelt ? illustrere l?sninger ved hjelp av konkrete case som viser vellykket organisering av l?sninger, og oppfordret resten av arbeidsgruppen til ? bidra med eventuelle eksempler.
Sak 5:
LederrekrutteringSammen med ?se Gornitzka ga Arild Underdal en del innspill knyttet til rekruttering, og foreslo blant annet vurdering av noen enkle endringer i prosedyrene som kan bidra til ? realisere to viktige m?l for rekruttering av rektor, dekan og instituttleder, henholdsvis:
-
Rekruttere de(n) best kvalifiserte kandidat(er) som er tilgjengelig(e)
-
Gi lederen et godt grunnlag for ? lykkes i jobben
Underdal pekte s?rlig p? at UiO har strengere restriksjoner ved bruk av valg som rekrutteringsform enn ved bruk av tilsetting, gjennom bestemmelse om at kandidater til dekan- og instituttledervalg m? tilh?re den enheten valget gjelder. Videre reiste han sp?rsm?l ved om UiO b?r benytte aktivt s?k ved rektor-valg, tilsvarende det som er praksis ved valg til dekan og instituttleder.
I forhold til rekruttering til vitenskapelige stillinger pekte Gornitzka p? rekrutteringsprosessens betydning for realisering av strategier. Hun viste ogs? til at utvikling ved andre europeiske universiteter g?r i retning av mer sentraliserte rekrutteringsprosedyrer, samtidig som ?reproduksjonslogikk? utfordres.
Arbeidsgruppens diskusjon synliggjorde ulike syn p? sp?rsm?l om valgt versus tilsatt ledelse, og ogs? p? hvorvidt gruppen b?r gi dette sp?rsm?let mye plass i sitt arbeid. Flere gruppemedlemmer reagerte imidlertid p? at ved de 80 valg som er gjennomf?rt ved UiO siste 10 ?r, s? hadde fem av valgene to kandidater, mens de ?vrige 75 kun hadde en kandidat. Det var stor enighet i arbeidsgruppen om at valgordning fortrinnsvis b?r forutsette at velgerne har valgalternativer, dvs at det er minst to kandidater. Noen pekte p? at valg mellom flere ogs? sikrer at kandidatene legger frem en plattform under valgkampen, som senere ut?velse av lederrollen kan forankres i. For ?vrig ble det pekt p? at valg, hvertfall til UiO-niv?, ikke bare omfatter Rektor, men et lederteam, og at organisering blant annet m? ta hensyn til at disse funksjonene trenger st?tteapparat p? hver sine felt.
Underdal oppsummerte diskusjonen med at gruppen synes ? v?re enige om at:
- Det er behov for ? se n?rmere p? hvilke grep som kan gi mer effektiv rekruttering av vitenskapelig personale, evt hvordan de hensyn som gjeldende regler er ment ? ivareta kan h?ndteres like godt gjennom mindre tidkrevende prosedyrer
- UiOs valgreglement og normalregler b?r vurderes n?rmere, s?rlig med henblikk p? ? fjerne restriksjonen som inneb?rer at kandidater m? komme fra den enheten valget gjelder
- Arbeidsgruppen vil tiln?rme seg sp?rsm?let om valgt versus tilsatt ledelse ved ? beskrive sterke og svake sider ved de respektive modellene, sett i lys av erfaringer og fremtidige forventninger til de aktuelle lederrollene
Sak 6:
Videre arbeid
Underdal avsluttet m?tet med ? bekrefte at leder og sekretariat n? vil fors?ke ? sammenfatte en del av bidragene slik at de kan inng? i tekstskisser til sluttdokument, og ogs? se n?rmere p? videre disposisjon av rapporten.
Unni Olsbye og Tanja Storsul p?tok seg ? bearbeide videre sine respektive notater om henholdsvis samspillsmekanismer og styring, organisering og ledelse p? lavere organisatoriske niv?er